쥐어짜내기와 흘러 넘치기

  “요즘 글이 잘 안 써져요”, “아이디어가 떠오르지 않아요”, “일에 재미가 없어요”라는 말을 나올 때가 종종 있다. 혹은 그런 말을 하는 분들을 볼 수 있다. 무엇인가를 창조해내고 만들어 내는 작업, 열정을 가지고 몰입하는 작업을 할 때 이런 상황에 놓이게 되면 정말 시간은 흘러가고 결과는 나오지 않아 짜증나고 답답하기 그지없다. 이럴 때 더욱 더 우리 스스로를 강하게 압박해 결과를 쥐어 짜내는 듯 일을 하게 된다.

 나 또한 매주 하나 이상의 글을 쓰기로 나름대로 작정을 하고 있지만 매번 글을 써야 할 때가 되면 좋은 주제는 떠올랐지만 막상 글을 쓰려면 막막한 경우가 많았다. 나름대로 글쓰기에 대한 내적인 장벽이 있는지? 아니면 뭔가 글의 구조에 대한 가이드가 부족해서인가에 대해서도 생각해 보며 문제의 원인을 찾곤 했었다. 하지만 이전부터 글쓰기를 나름 잘한다는 이야기를 들어왔고 불편해 하지도 않았으며 페이퍼 웍에는 자신이 있었던 터라 다른 원인이 찾기 위해 고심을 했었다. 오랜 고민 끝에 알게 된 사실은 글을 잘 쓸 때와 못 쓸 때의 차이는 내 안에서 흘러서 뿜어 나오는 어떤 것(Something)이 없었다라는 것이었다. 내 안에서 충분히 오랫동안 축적되어오고 재구성되어 온 생각이 나오는 것이 아니라 좋은 주제만 생각해 내고, 그것에 대해 무장적 글을 써내려 하니 정보의 부족, 통찰의 부족으로 글을 진행해 나가지 못하는 것이다.

 지식의 대가 다치바나 다카시는 입력과 출력 사이에 “블랙박스”의 중요성을 말했다. 입력은 정보를 수집, 정리하는 것이고 출력은 그것을 토대로 문장, 글을 써내는 것이다. 문제는 많은 사람들이 정보를 잘 수집하는 것과 글을 잘 쓰는 것만 생각하고 입력과 출력 사이에 정보가 발효되어 재창조되는 “블랙박스”의 과정을 간과한다는 것이다. 이 두 가지만 있다고 글이 써지는 것이 아니라는 것이다.

 이 “블랙박스”의 과정을 어떻게 설명할 길은 없다. 내 안의 내적인 프로세스는 너무나 고차원적이고 개성적인 것이어서 무어라 설명할 수 없지만 분명히 존재하는 과정이다. 단지 이것이 있음을 알고 신뢰할 뿐이다. 이것은 술을 빚는 것과 같이 생각의 소재가 되는 다양한 정보라는 좋은 재료를 머리에 넣은 다음, 나머지는 그 내용이 머리 속에서 뭔가 생각이 숙성되어 남에게 전달해줄 만한 것이 나오기를 기다리는 수밖에 없다고 다치바나 다카시는 말한다. 우리의 탁월한 두뇌가 만들어내는 정보를 기다릴 뿐이고 만약 나오는 것이 없다면 그걸로 끝이지, 무리하게 짜낼 필요가 없다. 이 자체가 억지이며 이러한 결과물은 결코 상대방을 매료시킬 수도, 설득시킬 수도 없는 것이다.

 직장이나 프리랜서, 혹은 학생들까지도 요즘에는 창조의 작업을 많이들 하게 된다. 기획서를 내거나, 디자인이나 상품을 제작하거나, 과제를 수행하면서 남들과는 다른 차별점을 만들어내고 고객(혹은 상사, 교수)을 만족시키는 좋은 아이디어를 제시하기 위해 고군분투한다. “블랙박스”의 과정은 글쓰기 만이 아니라 우리가 행하는 모든 창조의 과정에 모두 적용되는 것이다. 설득력 없는 제안, 뭔가 부족한 디자인, 중요한 것이 빠진 리포트 등은 모두 그러한 쥐어짜기를 통해 억지로 만든 결과물인 것이다.

 이 창조의 과정에서 우리가 인식해야 할 중요한 것은 “나는 지금 그 목표에 대한 생각이 흘러 넘치는가?”이다.

 이 질문은 처음 한번 해보고 말 질문이 아니다. 과제를 수행하는 내내 반문해 보아야 할 질문이다. 우리의 몸과 뇌는 아주 탁월한 바이오 컴퓨터이다. 내가 인식을 하고 있던 하지 못하던 결과를 만들어 내기에 충분한 정보와 지식, 영감이 축적되면 내가 꺼내려 하지 않아도 아이디어와 그 결과가 흘러나오는 것이다. 이 과정이 막힐 때마다 자신에게 부족한 지식과 정보를 인식하고 획득해 주어야 한다. 그 내용이 명확하지 않다면 다시 처음부터 관련된 자료를 다시 살펴보는 것도 좋은 방법이다. 아니면 새로운 정보를 리서치 해보는 것도 좋다.

 중요한 것은 이러한 과정을 통해 결과는 필요한 순간에 폭발하듯이 흘러나오게 된다는 것이다. 이것을 위해 우리는 스스로를 쥐어 짜내어야 하는 조건을 만들지 않는 것이 현명하다. 이것을 위해 다음의 사항을 가이드로 삼으면 유용할 것이라고 믿는다.

상황을 조정한다.
 스스로가 결과를 만들어낼 준비가 되지 않은 상황에서 과제를 부여 받게 될 경우 요구된 내용을 조정할 필요가 있다. 시간을 조정하던가, 목표를 낮추던가, 혹은 다른 지원을 받는 등의 본인 스스로 납득할 수 있는 결과물을 만들기 위한 상황을 조정할 면밀함과 단호함이 필요하다. 절대로 스스로가 조급해지는 무리한 상황을 만들어선 안 된다. 적절한 창조적 긴장감을 만드는 균형점은 스스로가 느끼면서 발견해 나가길 바란다.

연속적인 몰입의 시간을 가진다.
 피터 드러커는 지식노동자에게는 지식을 통합하고 깊이 있는 새로운 통찰을 이끌어 내기 위해서는 단편적인 시간의 총합이 아닌 연속적인 일정 시간의 확보가 필요하다고 말했다. 하나의 주제에 대해서 오랜 시간 지식의 축적과 사고를 더욱 더 깊이 하는 것이 필요하다. 피터드러커는 이 시간은 최소한 3시간 이상을 요구하고 있으며 이 시간은 전화나 다른 어떤 방해로부터 보호되어야 한다.

지속적인 새로운 콘텐츠를 축척한다.
 필요한 요구사항에 좀 더 빠르게 대응하기 위해서는 자신의 분야와 관련 분야에 대한 지속적인 지식의 축적이 필요하다. 이러한 축적의 과정은 기존의 지식과 새로운 지식의 연결과 통합을 통해 새로운 아이디어를 창발해 내며 새로운 요구사항의 주제를 촉매로 그에 적합한 통찰을 이끌어 낸다. 이것을 위해 지속적인 새로운 콘텐츠의 습득은 성과물의 퀄리티와 기동성을 한껏 높여줄 것이다.

에너지를 관리한다.
 마지막으로 모든 창조의 과정은 자신의 온전한 에너지 상태, 높은 에너지 상태에서 더욱 잘 발휘된다. 컨디션이 좋은높은 에너지 상태일 때는 길을 걸어가는 것만으로도 신문의 뉴스 헤드라인 하나에서도 아이디어 떠오르고 새로운 컨셉이 발견된다. 육체적인 컨디션만이 아닌 영-혼-육이 모두 하나되고 온전한 상호작용이 일어나는 상태를 유지할 수 있는 것은 현대를 살아가는 지식인, 기업가로서 꼭 필요한 자기관리능력이다.

 창조의 과정은 즐거움(흥미)와 긴장감이 미묘하게 균형을 유지할 때, 가장 강력하게 발휘된다. 하지만 더욱 중요한 것은 억지로 쥐어짜 만드는 “억지로 결과를 만드는”일은 분명히 피해야 한다. 반대의 결과를 순순히 받아들일 수 있는 여유가 오히려 당신이 만들어내는 결과물들을 더욱 탁월하게 만드는 원동력이 될 것이다.

 코치는 이 원리를 고객에게 새로운 정보로서 고객에게 제공할 수 있으며, 자신의 상황을 인식하게 할 수 있다. 새로운 원리, 모델은 고객이 현재의 상황을 새로운 국면으로 바라볼 수 있게 한다.

우리가 삶에서 문제가 없는 삶을 있을 수 없습니다.
그렇기에 문제가 없는 삶이 아닌 자신의 탁월함이 발현되고 더욱 더 드러나는 삶을 살 때
우리는 더욱더 즐겁고 행복하며 더 큰 성과를 만들어내는 삶이 가능해집니다.
이번 한주를 당신만의 탁월함으로 사시길 원합니다.

당신의 탁월함만으로 살기위해 초점을 맞추어야 할
금주의 키워드는 무엇인가요?



이 키워드를 자신이 자주보는 곳
노트북이나 모니터 모서리에
붙여서 자주 볼 수 있도록 해보세요.

 코칭을 배우는 과정에서 Specialized Kinesiology를 만나게 되면서 저 스스로의 코칭의 방향이 크게 변화되고 개선되고 탁월한 성과로 이어지게 되었습니다. 고객의 내면적인 장애와 행동패턴에 대한 정밀하고도 통합적인 처리가 가능해졌으며 고객의 탁월성과 창조성이 있는 그대로 드러나게 하는 삶으로 안내하는데 큰 역할을 하고 있습니다. 하지만 이렇게 탁월한 능력과는 달리 아직도 일반대중에게는 생소하고도 어려우며, 관련 정보의 부재로 불안감마저 들게하는 것을 보고 키네지올로지에 대한 소개를 연재해 볼까 합니다. Kinesiology에 관심이 있으시거나 호기심을 생기신 분들께 조금이나마 도움이 되길 바랍니다.

키네지올로지(Kinesiology)란?
  Kinesiology (키네지올로지- 생체정보반사치료법)이라 일명함은 신체가 고차원의 의식과 우주적 정보들과 교감할 수 있는 내적 시스템이 존재함을 인지하고, 그 체제와 디지털(Digital)적 대화방법을 통해 문제점을 정확히 파악하고 치료하기 위한 학문이기 때문이다.
  "Kinesiology"라는 단어적 의미의 “근운동역학”이 아닌 인체와의 교감을 위한 수단적 의미와 도구적 방법을 근육의 운동신경반사방식을 응용하는 차원으로 이용되는 이름이므로 기존의 학문과 혼돈되지 않도록 한다. 이는 근력검사가 아닌 근반응검사를 주 커뮤니케이션 수단으로 사용하는 방법론으로 하는 이유이기도 하다.
※ 어원 : Kinesis – motion
※ 물질(몸)이 변화하면 정신이 바뀐다 – 정신이 바뀌면 물질(몸)이 바뀐다.

Specialized Kinesiology 란?
  생체정보반사학(SK Specialized Kinesiology)은 인체의 정보를 디지털화 하여, 정교한 커뮤니케이션을 성립시키고, 생체정보들을 재구성하는 바이오프로그래밍(Bio-Programming) 기법을 체계화시키기 위한 학문이다.
  기존 키네지올로지의 단순성과 보수성을 넘어 여러 가능성 있는 양식을 추구함으로써 진보적인 신개념들을 포용할 수 있는 통합적 시스템(요법체계)이다.

기초 개념

  S.K는 인간이라는 개체차원의 정보와 우주라는 전체적 정보와의 일치성(Synchronization)을 통해 생명기능을 정상화시키는 기본원리(Holism)에 입각하고 있다. 생명정보 분석법을 통해 인체의 각 수준별(구조, 화학, 감정, 에너지) 부조화영역과 요인을 파악하고, 원인 정보와 관련 정보들을 연결시킨 후, 생체 내에 재입력시킨 후 에너지를 공명 증폭시키는 기술적 이론에 따른 방법론과 시행절차가 있다.

이러한S.K의 특징은 다음과 같이 요약된다.

• 디지털 방식의 다목적 인체 커뮤니케이션성립
• 생체정보의 정확하고 신속한 분석법
• 원인 요소들 간의 관계성 파악 용이
• 내적.외적 원인에 따른 진행절차 확인 가능
• 다차원적 접근과 정밀한 처치 기술
• 결과에 대한 객관적 확인 가능
• 자연적 치유 프로세스 연결
• 자연적인 정보에너지의 공명과 증폭법 사용
• 문제의 전체인지 능력 회복
• 생체내 프로그래밍 장기 지속성
• 인체의 각 수준 다양한 처치기술
• 검사내용에 대한 체계적 상담

  생체는 주어진 생태환경(外內)과 끊임없는 간섭교류를 통해 자신의 내적환경(內因)을 조절유지하는 항상성(Homeostasis)를 기본기능으로 생존한다. 따라서 잠재된 외부인자들의 부적절한 정보처리는 결국 내적 고유환경에 영향력을 주게 될 수 있기 때문에 그 기능수준과 스트레스인자(stress factor)의 정보를 확인처리 후, 내부환경의 관계고리를 풀어 나가야 하는 것이다.

Kinesiology의 역사
  본격적으로 “키네지올로지-Kinesiology”란 이름으로 학문적 틀을 갖추게 된 것은 1964년 조오지 굳하트(George Goodheart, 1916-2008)라는 미국의 카이로프랙터의 연구와 학계활동으로부터 시작된다. 그는 A . K(Applied Kinesiology)라는 학명과 ICAK(International College of Applied Kinesiology)라는 조직을 운영하며 그 방법론과 기술을 전파하게 되었다.

  그는 키네지올로지의 특징이 된 근력검사법을 정립한 인물로 여러분파의 방대한 학식들을 A.K라는 학문 속에 녹아내어 매우 다채로운 응용기술을 만들어 낼 수 있었다. 이것이 그가 키네지올로지계의 초석을 만들어 낸 거성임을 증명하기에 충분한 천재적 업적이라 할 수 있다.
그러나 AK라는 학문은 전문적 의학지식을 요했기에 의사와 카이로프랙터들에게만 교육되었다. 이후 1970년 조오지 굳하트의 절친한 친구이자 AK의 핵심 연구진인 존 티(John. F. Thie)는 결국 일반 보건적 차원에서 키네지올로지의 보급을 강구했다. Touch for Health라는 일반인들에게 쉽게 교육되어질 수 있는 키네지올로지를 탄생시키게 된다.

  동양의 경락체계를 중심으로 한 근검사법과 반사구(Reflex Point)를 다루는 것이 독특한 새로운 응용기술로 등장하여 무수히 많은 장르의 키네지올로지 확산의 실질적 모태가 되다. 이제 TFH(Touch For Health)는 키네지올로지 입문과정의 필수과목으로 될 정도로 많은 호응과 영향력을 주고 있다. 전 세계의 일반보건 분야와 대체의료 분야에 종사하던 전문가들이 키네지올로지 방식을 습득하면서부터 각자 더욱 전문화된 키네지올로지가 등극되어 나타나기 시작했다.

  예를 들어, 정신과의사였던 존 다이아몬드(John Diamond)박사는 인간의 행동심리학에 적극 활용하여 BK(Behavior Kinesiology)를 완성시켜나갔고, 교육학 전문가인 폴 데니슨(Paul dennison)박사는 뇌의 학습능력을 개발하기 위한 수단으로 EK(Educational Kinesiology)를 고안했다.
  인체의 생화학적 차원의 균형을 중요시 여기고 있던 지미 스콧(Jimmy Scott)은 HK(Health Kinesiology)를 창안해냈고, 인체의 구조치료 분야 전문 카이로프랙터인 밀톤 도티(Miton Dowth)박사는 Chiroplus Kinesiology를 전문화시켰다.
  이런 식으로 현재 약 60 여종의 키네지올로지가 인가되어 활동하고 있으며 지금 현재도 새로운 발상으로 신생되고 있는데, 그 분야와 응용범위는 실로 놀라울 수밖에 없다.

그밖의 키니지올로지의 확장된 분야들

•Educational Kinesiology	•Wellness Kinesiology	•Intuitive Kinesiology
•Health Kinesiology	•One Brain	•Chiro+Plus Kinesiology
•Neuroenergetic Psychology	•Energetic Kinesiology	•Progressive Kinesiology
•Kinergetics	•BioKinesiology	•Educating Alternatives
•Transformational Kinesiology	•Cyberkinetics	•Scientific Kinersiology
•Human Ecology Balancing	•Neural Systems Science Kinesiology	•Sports Kinesiology
•Applied Kinesiology	•Clinical Kinesiology	•Contact Reflex Analysis
•Touch for Health Kinesiology	•Metabolics-Functional Biochemistry	•Integrative Kinesiology
•Applied Physiology	•Neural Organization Techniques	•Neuro-Linguistic Kinesiology
•Allergy Elimination Technique	•Professional Kinesiology Practice	•Counselling Kinesiology
•Systematic Kinesiology	•Neuro Emotional Technique	•Hyperton-X
•Foundation Clinical Cinesiology	•Manual Kinesiology	•SIPS Kinesiology
•HoloDynamic Kinesiology	•Extreme Kinesiology	•Three in One Concepts(One Brain)
•Aromatic Kinesiology	•Wholistic Kinesiology	•Learing Enhancement Advanced Program
•Synergistic Kinesiology	•EnergyField Kinesiology

참고자료
 - <생체정보반사학의 세계>, 생체정보반사학회 최철규회장, "지금내일"

성공하는 리더를 위한 핵심질문
무엇을 하고 싶은가? VS 무엇을 해야 하는가?

마이크로소프트웨어의 창업자 빌게이츠, 아이팟의 신화를 애플을 재창조한 스티브잡스, 인터넷의 통해 세계의 경계와 한계를 허물어버리는 구글의 에릭 슈밋… 이들은 누구나 말하는 성공한 리더들이다. 성공하고 싶은 리더들이라면 모두 그들을 표본으로 삼거나 최소한 그들의 탁월한 점을 자신에게 적용해 보려고 시도해보지 않은 사람은 없을 것이다. 재미있는 것은 이들에게는 어떤 성격적이거나 기질적인 공통점은 발견하게 어렵다는 것이다. 그리고 이렇게 성공한 사람에 대한 정형화된 표본적 정의는 무의미하고 불가능한 것임을 이미 여러 연구결과에서 확인할 수 있다.

그렇다면 과연 내가 성공하는 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 할까? 누구를 모델로 삼아야 하고, 어떻게 행동해 나가야 할까? 우리가 어떤 모델을 따른다는 것은 여러 의미에서 좋은 방법처럼 보이긴 하지만, 그 모델이 성공했던 당시와 다른 개인적 특성, 주변 환경, 시기적 특성을 볼 때 성공가능성은 그리 높지 않다. 언제나 자신과 환경, 시기를 유기적인 상황 속에서 자신만의 방법을 찾아나가는 것이 가장 현명하고도 정확한 방법일 것이다.

성공한 리더들은 그런 면에서 하나의 공통점을 가졌다. 중요한 순간에 언제나 올바른 질문을 던졌고 그 질문을 깊이 있게 고찰하고 대답해 보았다. 이러한 과정을 반복적으로 행함으로써 올바른 방향과 완전한 몰입을 할 수 있었고 이것은 성과로 이어졌다. 그렇기에 우리가 초점을 맞추어야 할 것은 “성공하는 리더”가 되기 위해 생각해야 할 중요한 것들인 무엇인지를 알고 스스로에게 질문을 던져보는 것이다. 과연 어떤 질문이 있는가?

이 질문에 경영에 구루 피터 드러커는 능력 있는 리더들이 가져야 할 덕목 중 첫 번째로 “무엇을 하고 싶은가?”가 아니라 “무엇을 해야 하는가?”를 답해야 한다고 말했다. 성공으로 이어지는 효율성은 이러한 질문에 대해 깊은 통찰이 이루어질 때에만 성취될 수 있고 반대로 이 물음을 던지지 않는 리더는 그들에게 주어진 잠재능력을 낭비하게 된다라고 설명했다.

루즈벨트가 사망하고 해리 트루먼이 미국 대통령이 되었을 때, 그는 자신이 하고 싶은 일이 무엇인지 분명히 알고 있었다. 루즈벨트에 의해 시작되었다가 2차 세계대전으로 일시 중지된 ‘뉴딜정책’을 완성하고 싶어 했다. 그러나 “무엇을 해야 하는가?”라는 물음을 던지는 순간 트루먼은 외교정책에 절대적인 우선권을 두어야 한다는 사실을 인식했다. 이에 따라 그의 하루 일과는 외무부 장관 및 국방부 장관과의 짤막한 협의로 시작되었다. 그 결과 트루먼은 외교 정책에 관한 한 미국의 역대 대통령들 가운데 가장 성공적인 대통령이 될 수 있었다. 그는 유럽과 아시아의 공산주의를 통제했고, 먀샬플랜을 통해 50년간 지속된 세계적인 경제 성장의 시작을 알렸다.
그리고 GE의 잭 웰치 회장 또한 5년마다 스스로에게 “이제는 무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 던진 것은 이미 유명한 이야기이다.

이들이 여러 곳에 힘을 분산시키지 않고 그들의 질문에 답에 모든 에너지를 집중시킨다. 그리고 이러한 질문은 하나의 과제가 끝날 때마다 새롭게 “무엇을 해야 하는가?”라는 질문으로 다음의 우선순위를 새롭게 세워 나간다. 동시에 복수개의 핵심목표를 수행하는 리더도 있지만 이는 자기 압박감 속에서 일하기를 즐기는 사람들의 특징으로 일반적으로는 효과적이지 않다.

하지만 과연 이 질문만으로 충분할까? “무엇을 해야 하는가?”라는 질문의 답은 개인의 열정을 이끌지 못하는 일일 수 있다. 또한 개인의 탁월함이 발현되지 못하는 일일 수도 있다. 개인의 기질과도 맞지 않는 일일 수 있다. 이는 우리 안에 잠재되어 있는 탁월함과 그 열정이 충분히 발휘되기에는 이 질문은 한계를 가지고 있다. 그렇기에 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문은 결코 해서는 안 되는 질문이 아니다. 오히려 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문이 더해질 때, 비로소 “무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 더욱 탁월하고 놀라운 성과를 이루어 낼 수 있는 것이다.

우리가 문제의 본질은 분명하게 바라보고, 존재의 가능성을 극대화하기 위해서는 모든 면을 아우르는 관점과 통찰이 필요하다. “무엇을 해야 하는가?”와 “무엇을 하고 싶은가?”는 “음과 양” 같이 서로 반대되는 듯하지만 서로를 상보하는 관계를 가지고 있다. 우리가 올바른 답을 얻기 위해서는 항상 이 상보성을 볼 수 있는 것이 탁월한 결과를 이끌어 낸다.
 

“무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 개인, 조직, 환경, 시기의 모든 측면을 통합적으로 바라보는 질문이다. 하지만 결국 목표를 수행하는 것인 인간이기에 개인의 선호와 역량이 배려되지 않아선 결과를 만들어 낼 수 없다. 피터 드러커 또한 이점을 놓치지 않았다. “무엇을 해야 하는가?”를 통해 나온 목표들 정한 후에 “그것들과 결합된 과제들 중에서 나에게 가장 적합한 것은 무엇인가?”라는 질문을 던져 다른과제는 적임자에게 위임하는 대신 리더는 그 하나의 과제에만 집중한다는 것이다. 이를 통해 성과를 높이는 효율적인 리더쉽이 발휘된다는 것이다.

하지만 “무엇을 하고 싶은가?”는 이러한 적임자를 선별하기 위한 질문이 아니다. 이것은 좀 더 본질적이고 근원적이다. 성공하는 리더란 단순히 CEO나 조직의 리더만을 의미하지 않는다. 엄격한 의미에서 리더란 모든 사람을 의미하며 유의미한 결과물을 만들어내는 유기적 생명체라는 넓은 의미를 부여한다면 기업, 조직 또한 하나의 생명체, 리더로 볼 수 있다. 기업과 조직 또한 개성과 비전, 꿈을 가진 인격체라고 볼 수 있다. 우리가 흔히 특정 기업을 연상할 때 떠오르는 이미지가 있다. 이것은 흡사 사람의 이미지와 비슷하다. 기업은 조직의 구성원(CEO, 임직원 등)과 구조적 특징으로 인해 하나의 인격체와 같은 특징을 가진 존재가 된다.

이런 의미에서 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문은 기업이나 조직에게도 던질 수 있고, CEO, 팀장, 조직원 혹은 1인기업 등 개인에게도 던질 수 있는 중요한 질문이다. 과연 내가 하고 싶은 탁월한 일은 무엇인가? 내가 남들보다 뛰어난 것, 열정은 가진 것이 무엇인가를 살펴보는 것이다. 기업이 가진 기술적, 마케팅적, 산업적 특징들은 개인의 잠재력과 같은 개성과 탁월함을 가지고 있다. 더 이상 조직은 수익을 창출해내는 현금지급기, 현금제조기가 아니다. 기업의 서비스, 상품이 문화와 사회적 트랜드를 변화시키고 이끌어 가는 것이 현실이다. 수익을 넘어서서 가치와 의미를 창조하고 기여하는 것이 미래기업의 새로운 모습인 것이다.

그런 의미에서 성공하는 리더들은 자기 스스로와 조직, 그리고 자신의 기업(사업)에 대해 “무엇을 하고 싶은가?”와 “무엇을 해야 하는가?”라는 두 가지 질문을 해야 한다. 이 두 질문은 하나의 관점만을 바라보는 획일된 답이 아닌 통합적이고 고유성을 가진 답을 끌어내 줄 것이다. 이것은 성공적인 기업, 개인, 리더로서 가는 중요한 이정표가 되어 줄 것이다.


참고 서적
- 피터드러커, CEO의 8가지 덕목